De la penumbra del ERP al auge
Por División consultoría de Evaluando ERP (www.evaluandoerp.com)
Todas las empresas deberían aprender a manejar riesgos. Una de las dificultades es que existe la tendencia a considerar que tomar acciones es más peligroso que mantener el “status quo”. Por eso, en las actuales circunstancias de cambios se escucha que la inacción es, con frecuencia, la opción de menor riesgo. Sin embargo “continuar con el curso actual” puede ser la receta para fallar.
Las implementaciones son un perfecto ejemplo. Cuando se selecciona el software ERP correcto y la implantación es manejada inteligentemente, un sistema de gestión empresarial reducirá los riesgos en lugar de aumentarlos. El peligro más grande en los días actuales es continuar manejando el negocio de manera usual y dejar que la competencia gane ventajas considerables que provienen de la implantación de ciertos productos ERP.
La era de la penumbra para el software ERP
No se entiende mucho el escepticismo que reina a veces alrededor de las implantaciones ERP. Muchos responsables de tecnología, también conocido como CIO (Chief Executive Officer) son conscientes de los desastres que ocurrieron a fines de los ’90 e incluso siguen aconteciendo.
No se entiende mucho el escepticismo que reina a veces alrededor de las implantaciones ERP. Muchos responsables de tecnología, también conocido como CIO (Chief Executive Officer) son conscientes de los desastres que ocurrieron a fines de los ’90 e incluso siguen aconteciendo. Y para muestras, recomendamos solicitar la nota “Los expedientes X de los vendedores de software”.
El software ERP comenzó como el paso siguiente al sistema MRP (Material Requirements Planning) y al software MRP II (Manufacturing Resource Planning) que emergieron en la década de los ’80. El movimiento desde el MRP al ERP se inspiró en algo racional: incrementar el alcance funcional para incluir el negocio completo y hacerlo en un modelo simple y con datos integrados.
Mientras el software MRP se focaliza en el planeamiento, compras y manufactura, el MRP II amplia la funcionalidad para enlazar el planeamiento de la manufactura y la ejecución con los procesos financieros.
El software ERP presenta una visión más ambiciosa sobre las capacidades de un sistema de gestión. Puede operar en un ambiente global y manejar todo lo relativo a una empresa: clientes, proveedores, inventario, producción, mantenimiento de planta, servicios, contabilidad, pago de sueldos, finanzas y administración de recursos humanos. Cada dólar o peso que se paga, se cobra o se mueve de cualquier forma en la compañía e incluso fuera de ella, puede ser manejado por el ERP. Tal como dicen los vendedores: el ERP es la pieza de software que una empresa necesitaría siempre.
Alentados por el cambio del milenio (el famoso Y2K) muchos productos salieron a la venta en estado de inmadurez y con metodologías de implementación que aún no habían sido probadas. El problema se agravó porque la primera ola de consultores carecía de experiencia o conocimientos en la industria específica o en el software o en ambas.
Todo el mundo sufrió la peor parte de la curva de aprendizaje al mismo tiempo. No existían las mejores prácticas de la industria y una gran parte de costos y tiempos se emplearon en la re ingeniería de procesos.
Las implementaciones fueron complicadas y pocas compañías tenían conocimiento sobre la administración del cambio (Change Managemen) necesaria para aliviar muchos de los problemas que se producían.
Finalmente los clientes terminaron con soluciones de software ERP muy personalizadas (customizadas) y, con frecuencia, con muchas versiones difíciles de administrar.
Era muy complicado desarrollar interfases para sincornizarse con otras aplicaciones y la constante necesidad de nuevas funcionalidades solo agregaba más barullo.
El resultado fue: costos astronómicos, sistemas pocos flexibles desarrollados en lenguajes extraños que debían ser arreglados y muchos dolores de cabezas.
Nadie debería sorprenderse que los responsables de tecnología actuales tratan de evitar cualquier escenario similar.
Integrar información como una estrategia para sobrevivir
Uno de los argumento de ventas a favor del ERP fue la posibilidad de funcionar en una plataforma global, tanto geográfica como funcional.
El mensaje de globalización de los 90 ayudó. Las empresas debían tener capacidad de ajustarse a la demanda para expandirse en el mercado internacional. Los clientes y proveedores podían estar localizados en cualquier lugar y la debilidad del dólar sirvió para empujar a los negocios a expandirse más allá de sus fronteras geográficas.
En el mercado global, una cadena de abastecimiento efectiva e integrada no es posible sin acceso en tiempo real a datos de plan de producción, fabricación, finanzas, inventarios y demanda.
Los datos son una parte de los elementos de decisión. Además se necesitan herramientas analíticas para que las filas de datos se transformen en información con valor.
Para completar este panorama, el personal de la compañía que se desplaza por el mundo necesita ganar eficiencia usando prácticas de negocios en común soportadas por una infraestructura confiable.
Con la tecnología correcta, los vendedores, proveedores, distribuidores, terceras partes, centros de distribución y agentes de exportación están en condiciones de enviar y recibir información instantáneamente.
No hay nada nuevo para decir sobre la mejora de desempeño que se obtiene compartiendo información empresarial vital.
El ERP del nuevo siglo
Muchos de los ERP’s surgidos en los 90 consideraron necesidades de negocios corporativas. Pero ignoraron los requerimientos de la producción en planta. Ese descuido comenzó a subsanarse.
EL software ERP evoluciona para incluir un amplio rango de funcionalidades que estuvieron previstas años atrás. Por ejemplo: Lean Manufacturing, KANBAN, factura electrónica, CRM y otras sofisticaciones para contar con información integrada.
Por División consultoría de Evaluando ERP (www.evaluandoerp.com)
